客户的备选供应商是业内龙头，但最后竟是我拿下了订单！

几乎每一个行业里都有几家龙头企业。

他们或许是几十年来不论品牌、产品还是服务，都无可挑剔的老牌企业；或许是通过飞速发展，从一开始无人问津到在市场上做到无人不知无人不晓的交付快、价格低、产品好的口碑企业。

客户一提起这样的龙头企业都是赞不绝口，几乎每一个区域、每一个项目都有他们的参与。

而作为中小型外贸企业的我们，在海外项目的推动中，遇到这样的竞争对手，就好像有一股巨大的力量阻碍我们的进展，让人不知所措。

前些年我做外贸的时候，遇到这样的竞争对手屡屡失败，感觉无从下手。

跟他们拼价格，他们可以一次性降到底，甚至向客户提出免费赠送一批额外的产品，客户迅速和他们签单。

跟他们拼交付，当我把两个月甚至一个月的交期报给客户的时候，客户反馈说，你们中国的那一家供应商在我们邻国有库存，他们可以在一周内就将产品送进我们的仓库，美其名曰“见单交付”。

或者从项目一开始，他们依托自己已经合作过的产品，快速进行升级换代，和客户一起对标书进行修改，加入了其他竞争对手都无法实现的技术点，我们这些供应商就直接被淘汰出局了。

但是经过这么多年的历练，情况有了很大的改观。我所做的几个行业都有这样所谓的龙头企业，这几年大家共存着，一起供货，一起服务终端客户，再也没有之前那种毫无办法、很绝望的感觉了。

中小型外贸企业如何和行业里的龙头企业PK，是有一套策略和方法的。我总结起来，有三点，做到位了自然可以“虎口拔牙”，不但可以拿下订单，而且越是在有大企业竞争的行业下，订单反倒会越稳固。

 

面对市场和客户，占着位子不走。

 

这是什么意思呢？我们先进行一个宏观的分析。

作为一个外贸人，我们要明白在任何一个行业中，不论这个客户再大再牛，从长远来看，都不会把自己的采购份额全部给到一家供应商。

他们可能一开始会针对某个项目，只从一家供应商进行采购。但是随着项目的进行、供货，他们在做下一个项目的筹划时，一定会将采购份额在多家供应商身上进行分配。

没有任何一个采购商会长期将所有订单都只给一家供应商，因为这么做，风险太大。

比如我做液压行业的时候，曾经拜访过郑州的一家全球知名客车企业，他们采购部的领导提到说，公司在做液压设备和配件项目的时候，系统里一定要保证最少5家供应商，并且每2-3年要更换2家。

他们这样看似简单粗暴的“一刀切”，能极大地避免灰色利益链的产生，对于采购部的人来说也是安全的。

再比如通信行业里，毋庸置疑，华为占据绝对的领导地位。表面看，全球大部分地区的大部分项目都被华为拿下了，但其实他们也无法把每一个项目的采购份额百分之百地从运营商那里全部拿到。

因为运营商需要做一个平衡。华为、中国的其他厂商以及欧美的厂商都要在，建立一个看似“公平公正”的商业环境才能将项目执行完。

没有这个前提，项目的执行本身就是有问题的。而这就是像我们这样小型企业的机会。

机会从哪里来？当然是留给有准备的人，但我们首先要做到的就是赖着不走。

在一开始收到项目投标的需求之后，我们要做的就是抛除一切杂念，不要考虑任何竞争对手，不要被吓着，快速准备，然后先将自己的产品和方案投出去。

别说第一次了，可能前几次都是无功而返。但是在一次次的亮相之后，不论是终端客户还是本地代理，他们都知道了我是谁，我是做什么的，这样才算是真正上了桌。

到了此刻，我们就有机会向客户表明自己的态度：

我来参与的，并不是为了拿到全部份额或者大份额，我很清楚竞争对手的存在，尤其是龙头企业。我们并不打算和他PK，我的目标是在余下的采购份额里争取到最大最多的占比。

对于其他大的竞争对手而言，一次又一次无功而返的参与，就可能让他们决定不在这个客户甚至这个地区花费精力了。

当然除了龙头企业之外，客户又必须选择其他家的时候，你在，份额自然就会给你一些，这就是所谓的“占着位子不走”。

这个过程在前期的确比较痛苦，因为从第一次参与到项目落地，周期会很长。

几个月、一年、甚至两年。也许你还没有放弃，你的供应商、甚至本地合作伙伴就已经决定放弃了。

努力稳住他们、激励他们，做生意链条上的领导方，那么当第一个项目落地后，之后的一切合作就都有可能了。

 

 

要找准一个业务切口。

 

当行业里有一家独大的龙头企业存在的时候，纯粹去拼产品，一定会输得很惨。

举个例子，是很多年前在非洲的一个项目，当时在通信行业里我有一家合作伙伴参与了投标。行业里的龙头企业，华为、中兴也都参与了。

他们有的提出了超短的交期，有的报出超低的价格，我们当时清楚地了解到，这不是自己能拿下来的项目，便立即撤出没有再花费精力了。

而我的那个合作伙伴孤注一掷和大厂去拼，后来客户的确在下第二个订单时，把大厂切换成了他们。

但为了控制成本，客户竟然和他们一起分析设备的BOM表，虽然许诺了一个很大的订单量，但是只留了3%的利润给他们。

当初接下订单时，全公司都是欢声雀跃，但是在实际投产和供应时做得却很痛苦。停止供货肯定不可能，毕竟框架合同都已经签订，每个子合同的交期、价格都是明确的，不能违约。

但继续合作又只能拿到3%的利润点，虽说是接了一个大项目，过程却相当难受。这就是和龙头企业正面PK的结果，即便是赢了，也是杀敌一千，自损八百。

在和超大型的企业展开市场竞争时，我们首先要做的就是了解这个巨头企业，他们能做什么，不能做什么。或者说，他们不愿意做什么。

行业里的巨头企业，往往都具备这些特点：产品覆盖广、方案功能全、成本控制优、供应链资源丰富、管理能力强，中小型企业几乎没有可以与之竞争的点。

但是在行业里一定有他们关注不到的地方，或者说他们不太在意的地方。比如我做的石油钻井设备，以前是几家美国企业独大，这些年随着市场的变化，他们的设备也逐步降价，更是降低了中国企业的竞争优势。

不过在石油钻机和相应设备的配件方面，这几家企业一直没有深入进来，他们的配件依然保持着很高的价格。

我常年做的东欧地区的几家客户，他们虽然一直采购美国品牌的设备，但因为配件的价格昂贵，所以一直从我这里采购。

后来，由于他们市场客户的预算越来越有限，就连设备都无法再使用龙头企业的了，再反观我这边，配件供应一直稳定，质量、价格都不错。后来在疫情期间我们抓住一次机会给客户供应了一次设备，现在主设备都是我们在供应了。

简要来说，就是看准龙头企业没有关注到的业务切口，比如他们的主要精力都在守护自己主打产品的业务领域，而配件及周边产品他们不屑去降价，这就是我们这些小企业的机会，一样能拿下很多的订单。

再比如一些特殊场景，需要提供定制化的方案，大型企业因为产品队列固定，体系方案明确，他们就把精力放在开拓和维护大型客户上，而那些针对大客户的小场景和小应用，以及一些小客户的需求，他们就不在意了。

有时候被中小型企业拿下了订单，他们也没有要夺回来的意思，反而大家都形成了一种默契，一起服务好这一家终端客户，毕竟都是中国企业，谁也没必要把对方的份额全部吃完。这也是发生在我负责的一些区域内的真实情况。

跟同行关系熟了之后，我曾经问过一家竞争对手：“我们每次交付的产品你们为什么不竞争呢，真的PK起来我们可没有任何机会。”

对方告诉我，一方面是因为这个项目中标后的金额不算大，而他们公司参与这样的项目，得由公司领导层决定是不是要投入资源去做，后来决策说等以后再说，先守着自己的主打产品继续疯狂供货。另一方面是没想到我这边这么快，等他们流程走完之后，我的方案已经被客户接受了。

当然，这考验的是前端销售人员抓住机会的能力，以及对市场和客户需求的深度理解，包括对竞争对手动态的实时了解。

如果错过这个机会，等到龙头企业也布好局、研发好产品、提供成熟的方案之后，可能我们就再也没有机会了。

这个时候再接触客户，不论是推荐还是讲解产品，客户可能都会说：“某某公司已经给我们上了免费的试点（PoC），你们能把方案里的设备都免费发一套过来么？”

一旦找准机会，我们的响应要快，而且要比任何人都快；我们的方案要专业，并且是能切实落地的方案。

这两点，究竟有多少中小型外贸企业能做到，又能做到多少，大家心里都有数。

 

 

保持持续的输出和服务，建立起稳固合作。

 

许多中小企业在一个市场做了一段时间之后就迅速被大型竞争对手干掉，其实不是因为市场而丢单，而是自己的供应出现问题，不得已才退出的。

供应链的管理是一个大课题，说到底就是通过公司的管理，能最大化地让供应链的资源为自己服务。

有的企业拿下了第一单，却交不出第二单；有的企业一开始交货顺利、产品性能稳定，之后逐渐出现问题，收到客户投诉，但又因为无法妥善解决而丢掉项目。

这些切实的问题都是阻碍中小型企业持续为一家大客户服务的因素。

如何持续为客户提供服务？

我根据自己的经验提几点建议，外贸人可以根据自己企业的情况实施。

 

1

 

在资金允许的情况下，针对大客户，公司要有备品备货的魄力。

如果成品因为定制化的需求不能备货，那么至少要在原材料上备货，尤其是长周期物料，根据客户的预期，保证能快速交付，就需要准备50%的物料，作为动态滚动。

充足的物料储备是对销售人员最好的支持。通常，第一个订单我们可以以分批交货的形式，实现一部分产品快速交货，其余产品正常交货。而在第二个订单签订之前，动态的物料备货继续启动，这样可以形成一个良性循环。

 

2

 

不论是终端客户还是本地合作方，我们都要定期安排见面，频率不低于每季度见面一次。

疫情之后，2023年我一共出国出差了5次，每一次都将近一个月，跑4-5个国家。这样的见面要么是和客户坐在一起梳理正在进行的项目，为下一步推动做好计划；要么是和本地合作方一起去给终端客户做Presentation，向客户宣传介绍我们的产品。

维护好人与人之间的链接是提升自身竞争力的基础，让客户在有新的需求和机会的时候，第一个想到的人都是你。而当你的响应速度、服务基准和本地公司一样的时候，就不用再惧怕龙头企业了。

 

3

 

在客户内部，和几个关键人建立起超越商业的关系。

虽然买卖双方的合作都是基于商务合作，但许多时候超越商务的亲近关系能给自己帮忙。

比如定期和关键决策人约在第三国会面、旅游，到了本地之后想办法约在客户的家里见面等等，这些通常都会给客户留下深刻的回忆。在之后的沟通过程中，如果我们时不时地提起来，对方也一定会在项目的关键节点时倾向你。

中小型外贸企业和行业龙头企业进行竞争，这本身是一个伪命题。

但我们难道真的就没有任何机会了吗？并不是。

任何事物都有其本身内在需要的平衡状态，合理利用这种平衡体现出来的规则便是我们的机会。