没有好的运营体系，公司寿命只有2.5年！
中国制造之美系列活动
中国中小企协资工委副主任苏基杰先生为各位带来主题分享——制造业转型升级与大数据驱动。
中国中小企协资工委副主任 苏基杰——制造业转型升级与大数据驱动
感谢中国制造之美。受中国制造之美，有机会来到宁波，和在座的各位企业家做一个分享，感谢卢先生对质量的问题做了一个介绍，这个介绍也给我后面的介绍做了一个很好的铺垫。首先我想说明一下，可能在座的各位都认为自己是中小企业的背景，那么中小企业到底需要怎么样来运营呢，是不是需要一个好的运营体系？卢先生前面讲到了，所有这些质量的要求或者规矩，我们都是靠什么来保障呢，就是靠运营体系来保障，所以越是中小企业，我们越要从头开始做好运营体系。
我们曾经服务过一家企业，是一家外企。刚来中国的时候只有7位员工，这么小的一个企业，每年投入在运营和咨询的费用是非常巨大的。他们知道，如果一个小孩生下来没有养成一个好的习惯，我们说三岁看到老，到他成年以后，慢慢发展以后就会走入一个畸形，后面再改变一个习惯或者改变一个运营方式是很困难的事情，甚至会造成巨大的损失。比如说在座的各位企业家，当你发展到一定的程度，要融资要上市，要打入海外市场，这时候你回过来看自己的管理体系的话，发现它带来了很多的障碍。
我们先看一下，我国企业的寿命问题。我们和国外的一些企业相比，我国的企业平均寿命是2.5年，欧美是40年的寿命，这是什么造成的，其实就是一个运营保障造成的，并不是缺少资本所造成的。我们每个企业都说缺钱，其实我们每天所浪费掉的是远远超过缺的钱。我们看一下GDP的贡献，我们这些对环境带来的损失也好，我们国家的GDP占全球的15%，但是我们资源消耗差不多占30%，同样在美国来看，它的GDP占全球贡献来看是25%，但是消耗的资源只有1/12。
我们再看劳动生产率，这是一个更大的差异。我们不看发达国家，我们就看都认为是第三世界的国家，巴西、墨西哥，甚至马来西亚，我们的劳动生产率都是很低的。
我们希望企业能够有一个平稳的发展，能够带来好的效益，企业才会成长。带来这些风险，其实我们企业每天的运营都是在高风险下进行的。比如说前面卢先生说到了安全的风险，比如说一个质量的问题，一个是生产安全的问题，包括政治安全等等，这些都会带来一个致命的隐患，还有包括质量隐患、财务隐患等等。企业都在说缺钱，是不是有了钱你就能活得更好呢？如果没有一套健康的营运体系来保障的话，有了资本你可能死得更快。
一个企业有多少种情况会给我们带来致命的问题呢？有几种死法，一种是猝死，刚才卢先生说到了一个质量的问题，还有安全生产的问题，比如质量问题，前面提到了像三聚氰氨的问题；安全问题，最近的一个案例是很典型的，比如在上海，一家物流公司运输车队把中环压变形了，这些都是企业的猝死。那么找死是什么呢？前两年大家都说企业转型升级，那到底什么是转型升级呢？我们在还没有搞清楚的时候，比如前面说的案例，做服装的做电脑，必死。什么叫拖死？比如一家企业是制造型企业，在发展过程中，如果没有一个好的运营体系保障的话，它所带来的浪费是巨大的，所有的库存，所有的质量等等，供应链上的损耗都会把我们拖死，有这样的风险。
记得前两年大概是在07、08年的时候，有一位企业家说了一个概念，微笑曲线的问题。他认为对一个企业制造业来说，其实一直承担着一个最不赚钱的部分，也就是制造和组装，他认为研发和销售是最赚钱的，这就是我们所说的微笑曲线，甚至有一些经济学家也附和这个理论。我们姑且不管它是不是一个理论，只要看一下这个结果，当初这个企业家提出这个概念以后，把自己的企业朝着自己的微笑理论里他认为赚钱的方向去转型，后果是什么呢，差不多连续8年的严重亏损，以前是两位数的利润，现在是连续的亏损。一直到去年年底它的净利润差不多是0.4%。制造业到底是什么样的情况呢？我们在这里介绍一个全世界制造业公认的曲线，叫武藏曲线。武藏曲线是日本索尼中村研究所的所长，他调研了全世界的制造业，对数据进行分析得出了一个结论，也就是在产品的开发和传统零部件生产方式下，和销售和售后服务这两块，利润是比较低的，而真正的利润是在模块化的零部件生产和组装。所以我相信，希望在座的各位企业家要坚持自己的想法，把制造做好，最关键的东西做好，一定会盈利。
怎样把制造做好？并不是我们要放弃研发和销售，如果没有研发，这个产品不会是好的产品，我们说的研发是大研发，像前面卢先生提到的，一个产品要质量，其实它是在于设计，设计的产品必须对质量有一个前期的分析，这个设计是可生产的，可批量的，可维护的等等，这样才能成为一个好的体系。我们看一下，我们整个企业的运营逻辑是这样的，我曾经在83年的时候在瑞典工作，84年在美国工作，2000年才回国。我们看欧美国家的变迁，从研发和设计来说，欧美国家的体系和亚洲国家的体系在二三十年前是完全不同的，欧美国家是设计优先，只要你设计出一个产品，我们后面的生产保障，从工艺的安排，我们怎么样都会帮你做出来。而日本的体系正好相反，是以工艺优先，以制造优先，所以设计必须要方便制造方便安装。到十几二十年后，全球已经融合到统一的观点，就是基于制造业和装配的升级，我们怎么样设计一个产品可以方便制造，达到它的质量要求，方便装配，方便维护。
我们国家这30年来发展非常快，在很多地方，我们GDP的发展掩盖了所有的问题，当现在经济发展趋于一个平稳和正常的阶段的时候，会发现所有问题都出来了。我们会看到海滩上海水退去的时候，才能看到谁没有穿泳衣了。这是什么造成的呢？这是运营逻辑带来的困惑，整个工业的发展从1.0到2.0到3.0到4.0，这个发展，我们国家大多数人认为，我们只要购买先进的设备，就能完成这个升级。我不知道对不对，美国在1961年到1971年，他们推行了阿波罗计划，地球人奔月首次成功，他们整整花了11年的时间，是怎么做到的呢？他们没有非常先进的技术，在1961年到1971年，美国所有最精确的计算机都精确不过你口袋里的手机，那他们靠的是什么？当时大概有200所大学参与这个阿波罗计划，80个研究机构，2000多个企业，一共卷入这个计划的是30万人，30万人在做这个项目，其实它真正领先的是管理。从工业1.0到4.0，任何一个阶段的发展都是靠两条腿走路，一个是硬件，一个是软件，所有的软件就是我们说的管理体系。在工业1.0的时候，我们用的管理体系称之为科学管理，到工业2.0的时候用的是工业工程管理体系，到3.0的时候是精益体系和约束管理，六西格玛，到了4.0就是精益西格玛，还有其他的工具。
这个逻辑是什么样的呢，由于管理水准的提升，造成了生产力的落后，硬件设备的落后，制造手段的落后，所以要提升制造手段，当你制造手段提升了以后，科学管理就不够它的用处，我们又产生了工业工程的体系，当你工业工程体系用到极致的时候，你发现你的生产力不行，装备不行，再提升体系。这里同样有一个案例，我们可能觉得这个案例好像不相关，美国第二次世界大战结束以后，美国国会做了一个听证会，对第二次世界大战做了一个总结，到底是靠什么打赢了第二次世界大战。我们讲的这个案例是抛开正义和非正义这一点的。当时美国国会形成一个共识，打赢第二次世界大战靠两个，一个是工业工程，一个是靠后期供应，也就是我们现代的物流。为什么靠工业工程，在第一次世界大战的时候，美国是双线开战，一个是欧洲战场，一个是亚洲战场，它的想法很简单，只要我能造出这个装备，能够比敌人摧毁我装备的速度快，我就能100%战胜。所以当时它用工业工程在40年代的时候，用工业工程这个工具达到了惊人的效果，平均1.5万吨级的军舰，是4天半一条，我们今天都做不到。也就是说所有军舰开到战场前线，油漆都没有干，可能被击沉的时候油漆还没干。到第二次世界大战的时候，它前面一直在观察，真正才三年不到的时间，一共造了战斗机30万架，也就是1944年最后一年它造了11万架战斗机。它的研发能力有多强呢？我们现在看到的牧马人的车，原形就是第二次世界大战的美军吉普，美军吉普中国防部的客户需求下来，到开发产品，到批量性生产，49天，它怎么做到的，有一个完整的研发体系，保证它的批量生产。所以我说管理拉动了装备的提升，而不是装备就能解决问题。
前面讲到了转型升级，我在这里花一点时间，这里虽然是一个供应链的管理图，但是我并不想说明供应链管理这个故事，我只是想通过这张图说明一下转型升级的定义，这样可以避免大家对转型升级的误解所带来的损失。
在1995年之前，供应链管理的研究范围是在虚线，也就是企业家内部，1995年到2000年，我们把供应链进行扩展，从供应商扩展一直到围墙外的客户。随着互联网的公开可以让大家分享以后，造成了我们通讯手段的越来越发达，所以供应链的结构就发生了一个明显的变化，也就是说由于客户和供应商的体系变化，和我们技术的提升，可以造成供应链的网络化的发展，这样就使得供应链的组合更加复杂和更加多元化。
回过来我们说什么是转型升级呢，也就是说所有供应链的变化，它的形态的变化我们称之为一个转型，原来的供应链水平在这里，我们新的供应链方向的搭建，形成新的供应链体系，新的供应链和以前的供应链的差距，我们就称之为升级。如果大家有了这个概念以后，就不会犯错误，不是转行，不是转产，而是一个供应链的改变，一个供应链的改变可以带来产品线的不断扩展和不断深化。
我们讲了这些运营管理体系，最终的目标是什么，简单，我们用快餐的方式，因为时间有限。这个三角形大家看一下，三角形里面是资源，这是基础，为什么基础是资源呢，因为我们的资源是有限的，我们是中小企业，资源有限，不可能要求供应商为我们特别做一些什么，要看人家的脸色，所以我们要更注重资源的有效利用、合理利用。左侧的箭头朝上的，就是在有限的资源基础上把质量做得更好，把成本降得更低，把交货周期做得更短，这是我们的一个有效的运营管理。
有的公司说，怎么样才能对运营管理有一个保障呢？我们也碰到很多客户说，我们已经通过了什么ISO管理体系了。没有关系，我想告诉你ISO管理体系和运营管理工具的关系。企业要不断发展，就要不断前进，就像一个坡度上推着一辆载重的小车前行，但是很辛苦，你想要休息的时候，不能放手，放手了就会倒退。这个时候就靠我们的体系来维持企业发展，ISO体系始终作为我们在持续改善推进过程中的一个指配的基石，有ISO体系的保障，还要有企业进步的动力，就是运营管理体系的提升，这就是一个管理体系，这个企业的大小没有任何关系，而且对越小的企业越是初创的企业越是重要。
我们一直说要达到世界级的水平，那么世界级的质量水平，是用什么来保障呢？刚才卢先生针对质量的介绍里说到，世界上对质量的规范要求有很多奇奇怪怪的标准，是很奇怪，我这里给大家一个非常典型的案例，在美国的统计数据显示，儿童造成噎死最大的原因是什么，是吃葡萄，但是没有人告农民，从来没有人告葡萄，但是却对我们儿童衣服上的一根钮扣很在意，现在吓得我们做儿童衣服都是用拉口或者拉链，这个虽然奇怪，但这是一个标准。那我们怎样实现一个质量标准体系？标准是一个死的东西，但是我们怎么样来实现和达到这个标准，靠这样的运营体系来标准，包括质量管理，包括质量功能展开，实验设计、统计过程控制，流程再造等等，这些工具我们把它组合起来，就可以把我们的企业带到一个先进的水平。
很多企业这两年听到资本运作，资本运作这句话在中国的泛滥程度绝对不亚于在美国的战略这两个字，我们在美国上学的时候，教授说战略这两个字已经被滥用了，我们国家也同样有这样的问题。告诉大家，资本是有两面性的，企业应该怎么运营呢？找资本不如找资源，如果没有好的运营体系，找到资本也不能很好地运用资本。
我们不断用新的管理工具去推动企业的发展，但是它是越来越退步，比如我们一直说一个案例，擦桌子，可能今天擦7遍，明天擦6遍，后天擦5遍，慢慢会退化，所以光有一个运营的体系还不够，还要跟绩效、团队和流程整合起来，整合起来怎么样把它固化，就是通过大数据来固化。大数据有什么好处呢，一个是可以使我们的企业更加扁平化，一个是原来的人与人之间的交互变成人和数据的交互，就避免了好多人为的矛盾。同样，我们一直说到ERP、MRP这些工具，其实这些工具对我们中小企业带来的最大伤害，除了钱不谈，还有是投入过程中带来巨大的人力物力的压力，我们怎么样通过数据系统从中解放出来，最终我们要达到的目标是，流动资本向前，员工效率的提升，供应链效率的提升，供应链借口时间在缩短，质量在改善。
最后我们看一下设计和研发，怎么样通过成果转化，我们有一个工具，不管是小企业还是大企业，我可以告诉大家，我们曾经服务过一个企业，是做箱包的，他做得很大，以前也做出口，但是利润很低，经过中间商的贸易体系，因为他一直通不过采购商的要求，他一直不知道，他认为只要我价格低、产品好，就能有市场竞争力，其实是错的，现在不管是沃尔玛还是什么，都是要求流程，看你整个研发过程是什么样，看你的生产保障是什么，有一套模式。所以当他把这个标准体系建立起来以后，现在每个月已经成为了沃尔玛的产品提供商，利润非常好。
最后总结一下，我们通过什么样的转型升级，用哪些工具，带来管理的提升，由管理的提升，通过大数据的固化，建立一个持续改善的团队，使得企业不断向前发展。好的，谢谢大家！
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2016，中国制造之美，期待您的加入！
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我们曾经服务过一家企业，是一家外企。刚来中国的时候只有7位员工，这么小的一个企业，每年投入在运营和咨询的费用是非常巨大的。他们知道，如果一个小孩生下来没有养成一个好的习惯，我们说三岁看到老，到他成年以后，慢慢发展以后就会走入一个畸形，后面再改变一个习惯或者改变一个运营方式是很困难的事情，甚至会造成巨大的损失。比如说在座的各位企业家，当你发展到一定的程度，要融资要上市，要打入海外市场，这时候你回过来看自己的管理体系的话，发现它带来了很多的障碍。
我们先看一下，我国企业的寿命问题。我们和国外的一些企业相比，我国的企业平均寿命是2.5年，欧美是40年的寿命，这是什么造成的，其实就是一个运营保障造成的，并不是缺少资本所造成的。我们每个企业都说缺钱，其实我们每天所浪费掉的是远远超过缺的钱。我们看一下GDP的贡献，我们这些对环境带来的损失也好，我们国家的GDP占全球的15%，但是我们资源消耗差不多占30%，同样在美国来看，它的GDP占全球贡献来看是25%，但是消耗的资源只有1/12。
我们再看劳动生产率，这是一个更大的差异。我们不看发达国家，我们就看都认为是第三世界的国家，巴西、墨西哥，甚至马来西亚，我们的劳动生产率都是很低的。
我们希望企业能够有一个平稳的发展，能够带来好的效益，企业才会成长。带来这些风险，其实我们企业每天的运营都是在高风险下进行的。比如说前面卢先生说到了安全的风险，比如说一个质量的问题，一个是生产安全的问题，包括政治安全等等，这些都会带来一个致命的隐患，还有包括质量隐患、财务隐患等等。企业都在说缺钱，是不是有了钱你就能活得更好呢？如果没有一套健康的营运体系来保障的话，有了资本你可能死得更快。
一个企业有多少种情况会给我们带来致命的问题呢？有几种死法，一种是猝死，刚才卢先生说到了一个质量的问题，还有安全生产的问题，比如质量问题，前面提到了像三聚氰氨的问题；安全问题，最近的一个案例是很典型的，比如在上海，一家物流公司运输车队把中环压变形了，这些都是企业的猝死。那么找死是什么呢？前两年大家都说企业转型升级，那到底什么是转型升级呢？我们在还没有搞清楚的时候，比如前面说的案例，做服装的做电脑，必死。什么叫拖死？比如一家企业是制造型企业，在发展过程中，如果没有一个好的运营体系保障的话，它所带来的浪费是巨大的，所有的库存，所有的质量等等，供应链上的损耗都会把我们拖死，有这样的风险。
记得前两年大概是在07、08年的时候，有一位企业家说了一个概念，微笑曲线的问题。他认为对一个企业制造业来说，其实一直承担着一个最不赚钱的部分，也就是制造和组装，他认为研发和销售是最赚钱的，这就是我们所说的微笑曲线，甚至有一些经济学家也附和这个理论。我们姑且不管它是不是一个理论，只要看一下这个结果，当初这个企业家提出这个概念以后，把自己的企业朝着自己的微笑理论里他认为赚钱的方向去转型，后果是什么呢，差不多连续8年的严重亏损，以前是两位数的利润，现在是连续的亏损。一直到去年年底它的净利润差不多是0.4%。制造业到底是什么样的情况呢？我们在这里介绍一个全世界制造业公认的曲线，叫武藏曲线。武藏曲线是日本索尼中村研究所的所长，他调研了全世界的制造业，对数据进行分析得出了一个结论，也就是在产品的开发和传统零部件生产方式下，和销售和售后服务这两块，利润是比较低的，而真正的利润是在模块化的零部件生产和组装。所以我相信，希望在座的各位企业家要坚持自己的想法，把制造做好，最关键的东西做好，一定会盈利。
怎样把制造做好？并不是我们要放弃研发和销售，如果没有研发，这个产品不会是好的产品，我们说的研发是大研发，像前面卢先生提到的，一个产品要质量，其实它是在于设计，设计的产品必须对质量有一个前期的分析，这个设计是可生产的，可批量的，可维护的等等，这样才能成为一个好的体系。我们看一下，我们整个企业的运营逻辑是这样的，我曾经在83年的时候在瑞典工作，84年在美国工作，2000年才回国。我们看欧美国家的变迁，从研发和设计来说，欧美国家的体系和亚洲国家的体系在二三十年前是完全不同的，欧美国家是设计优先，只要你设计出一个产品，我们后面的生产保障，从工艺的安排，我们怎么样都会帮你做出来。而日本的体系正好相反，是以工艺优先，以制造优先，所以设计必须要方便制造方便安装。到十几二十年后，全球已经融合到统一的观点，就是基于制造业和装配的升级，我们怎么样设计一个产品可以方便制造，达到它的质量要求，方便装配，方便维护。
我们国家这30年来发展非常快，在很多地方，我们GDP的发展掩盖了所有的问题，当现在经济发展趋于一个平稳和正常的阶段的时候，会发现所有问题都出来了。我们会看到海滩上海水退去的时候，才能看到谁没有穿泳衣了。这是什么造成的呢？这是运营逻辑带来的困惑，整个工业的发展从1.0到2.0到3.0到4.0，这个发展，我们国家大多数人认为，我们只要购买先进的设备，就能完成这个升级。我不知道对不对，美国在1961年到1971年，他们推行了阿波罗计划，地球人奔月首次成功，他们整整花了11年的时间，是怎么做到的呢？他们没有非常先进的技术，在1961年到1971年，美国所有最精确的计算机都精确不过你口袋里的手机，那他们靠的是什么？当时大概有200所大学参与这个阿波罗计划，80个研究机构，2000多个企业，一共卷入这个计划的是30万人，30万人在做这个项目，其实它真正领先的是管理。从工业1.0到4.0，任何一个阶段的发展都是靠两条腿走路，一个是硬件，一个是软件，所有的软件就是我们说的管理体系。在工业1.0的时候，我们用的管理体系称之为科学管理，到工业2.0的时候用的是工业工程管理体系，到3.0的时候是精益体系和约束管理，六西格玛，到了4.0就是精益西格玛，还有其他的工具。
这个逻辑是什么样的呢，由于管理水准的提升，造成了生产力的落后，硬件设备的落后，制造手段的落后，所以要提升制造手段，当你制造手段提升了以后，科学管理就不够它的用处，我们又产生了工业工程的体系，当你工业工程体系用到极致的时候，你发现你的生产力不行，装备不行，再提升体系。这里同样有一个案例，我们可能觉得这个案例好像不相关，美国第二次世界大战结束以后，美国国会做了一个听证会，对第二次世界大战做了一个总结，到底是靠什么打赢了第二次世界大战。我们讲的这个案例是抛开正义和非正义这一点的。当时美国国会形成一个共识，打赢第二次世界大战靠两个，一个是工业工程，一个是靠后期供应，也就是我们现代的物流。为什么靠工业工程，在第一次世界大战的时候，美国是双线开战，一个是欧洲战场，一个是亚洲战场，它的想法很简单，只要我能造出这个装备，能够比敌人摧毁我装备的速度快，我就能100%战胜。所以当时它用工业工程在40年代的时候，用工业工程这个工具达到了惊人的效果，平均1.5万吨级的军舰，是4天半一条，我们今天都做不到。也就是说所有军舰开到战场前线，油漆都没有干，可能被击沉的时候油漆还没干。到第二次世界大战的时候，它前面一直在观察，真正才三年不到的时间，一共造了战斗机30万架，也就是1944年最后一年它造了11万架战斗机。它的研发能力有多强呢？我们现在看到的牧马人的车，原形就是第二次世界大战的美军吉普，美军吉普中国防部的客户需求下来，到开发产品，到批量性生产，49天，它怎么做到的，有一个完整的研发体系，保证它的批量生产。所以我说管理拉动了装备的提升，而不是装备就能解决问题。
前面讲到了转型升级，我在这里花一点时间，这里虽然是一个供应链的管理图，但是我并不想说明供应链管理这个故事，我只是想通过这张图说明一下转型升级的定义，这样可以避免大家对转型升级的误解所带来的损失。
在1995年之前，供应链管理的研究范围是在虚线，也就是企业家内部，1995年到2000年，我们把供应链进行扩展，从供应商扩展一直到围墙外的客户。随着互联网的公开可以让大家分享以后，造成了我们通讯手段的越来越发达，所以供应链的结构就发生了一个明显的变化，也就是说由于客户和供应商的体系变化，和我们技术的提升，可以造成供应链的网络化的发展，这样就使得供应链的组合更加复杂和更加多元化。
回过来我们说什么是转型升级呢，也就是说所有供应链的变化，它的形态的变化我们称之为一个转型，原来的供应链水平在这里，我们新的供应链方向的搭建，形成新的供应链体系，新的供应链和以前的供应链的差距，我们就称之为升级。如果大家有了这个概念以后，就不会犯错误，不是转行，不是转产，而是一个供应链的改变，一个供应链的改变可以带来产品线的不断扩展和不断深化。
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