企业品牌之路开拓分享——永高股份（翁总）
中国制造之美系列活动
永高股份有限公司外贸总经理翁业龙先生为大家带来的开拓企业国际品牌之路的演讲！
永高股份有限公司 翁业龙
刚才两位老师分享很精彩，我有点压力，因为我们是做企业出身的，各方面相对有点土，但也是实事求是的角度来分析我们的问题，谢谢大家！
公元（公元集团）开拓海外市场已经有12年了，也有很多的想法，今天的分享是怎么样坚定不移地做好自己的品牌。在04年开始的时候，我们也挺迷茫的，怎么做。那时候国内企业已经做了18年了，18年当中也慢慢从最初的小资辈做到了行业前三。那时候也感受到了品牌带给我们的好处，那时候我们刚刚突破6个亿。但是我们那时候的确觉得外销也要像内销这样做，好好把我们的品质提升上去，把客户群落建立起来，这样我们的品牌才能成型。到今天30年了，我们内销做了30多个亿，外销才做了4个多亿，但是和内销比起来，差不多也是这样的速度，前面的10多年也就做了4、5个亿。当然中国市场的起点稍微比国外低一点，所以我们很有信心的。
当时我们的战略计划是这样的，我们必须要做产品列，然后找差异化。差异化做好以后我们找出自己的核心竞争力，最后找出我们应该具有的品牌定位，实现可持续的发展。战术的跟进我们也用了很多年，第一是怎么样把我们的研究院做出来，这是我们外销做了5年之后才建立起一座国家级的研究院，下面是怎么样做国际认证，到今天为止我们拿到了13个国际认证，每一个品类都要去做认证，这一个很难，但是我们也慢慢找到了方法和思路。国际认证做好以后我们尽可能找行业巨头合作，到今天为止我们跟世界上管道行业的第一、第二、第三的公司都有合作，这三个公司成为我们很中坚的广告。然后我们慢慢成为市场主导，这个路走得很艰难，我们认为这个市场也需要我们一定的能力和实力，最后成为一个市场主导品牌。
我们先看一下我们的产品链，我们刚刚开始做的时候什么都不懂，一个国家一个国家的做。我们第一站就是去了中东的迪拜，什么都不懂，认为迪拜是非常有战略位置的地方，就是北非、中非，包括中东、亚洲，这是一个连接点，那个时候我也不懂，我开始是做工艺品的，后面转行到这一行的时候，也不知道迪拜的市场有多大，只知道这个地方的石油经济很发达，我认为有足够的理由应该去这个地方。后来去了这个地方以后我们开始市场调研，第一届根本没有什么生意，就拿着公司的产品去参展，很失败，但是我们有了一些经验，带回来很多的产品样品，我们就去开发这些产品。后面就要考虑怎么样去定位这个市场，我们当时考虑到这个市场，是不是要把产品定位得低一点，但是后来被否定了，投资人说这个事情不可以这么做，把产品定位定低了以后，后面的事情就没有办法做了，包括后面的国际认证。当时想着像国内我们有一个标准，国际上肯定也有一个标准，我也这么想，如果要做国际认证，肯定是产品定位必须要达到一个标准要求。我们没有其他的想法，就根据国际的标准来开，模具开出来了，产品打出来了，跟着标准去检测，这个检测一检，我们的产品不合格，因为还要涉及到产品物料和加工工艺，这些方面都成为我们的绊脚石。
接下来我们的分析就开始了，这个市场到底怎么进去，进去的话品质怎么样把控，市面上有一些什么东西。第二届我们再去迪拜，再去阿联酋市场去看，看了以后发现，我们这个产品还有很长一段路要走。后面是产品系列的优先开发，后来去那边看了工地，发现它的排水，藏在天花板上的地漏是量最大的，每一个大楼基本上会用很多的地漏，我们带着这个信息把产品带回来，这个产品要优先开发，因为这个产品的用量大，每一个市场都要用，这个产品开发出来，有人会买你的东西。所以我们第三次去的时候，这个快消的产品就马上成为我们主要的产品了，市场上只要我们的产品一出去，他们会找到我们。所以消费偏好产品要及时补充，我们利用这个很快攻下了中东市场和北非市场。第五点是开发深耕，形成完整产品链。大概是在08年左右，我们中东市场，应该是在中国制造里面的一个最好的公司，我们在整个中东市场差不多做了1000万美金左右，这意味着一个很大的收获，我们就想着怎么样完整我们的产品链，这是很大的事情。如果产品系列不出来的话，中国制造的产品也会跟进来，他们可以产品品质做得差一点，价格比你低一点，你就会遭受很大的打击。我们就把中东市场和非洲市场的产品巩固起来，我们的产品链就完整了，别人攻一时也攻不进。因为我们的管道的系列是很大的，有500个系列，如果有5个系列，有1千万的投入，有的小企业是做不到的，所以产品链也成为你安全的保障。
第二是怎么样找到我们的差异化。现在要找差异化是很难的。你要不断琢磨市场、去发现市场、去研究市场才可以，那个时候什么都没有，包括我们自己一开始也不知道什么叫大数据，国家也没有推广，外面也没有人知道你怎么做，只有自己去搞。最简单的就是竞品分析，我拿了很多国外的样品回来，比如中东市场有哪些是标杆性的产品，我就专门买他们的样品，一大箱一大箱地带回国内，竞品分析成为我们最大的一个差异化的分析工具，或者对标。第三是产品链的分析，我们一开始是从国内市场来做，因为国内市场我们做得比较好，利润也比较好，产品链的分析要跟中小型企业区分开来，就要做得比他们更大更全，他们不敢投的项目我去投，他们不敢做的东西我去做，这样就可以胜出他们。第四是差异化的提炼，当时认证的时候我们用了NSF认证，因为NSF认证也以为这我们的品质到底有多好，我们知道NSF认证是更注重卫生性能的，不像欧洲的认证是那么注重品质、那么注重产品性能，所以当时凭着NSF认证也确实拿到了很多好处。我们当时做了一个PVC球阀，做了三个品类的认证，这个认证一做出来，像非洲市场、中东市场，这个NSF认证对他们来说根本没有用，他们的投标不是这个NSF认证，而是像TITEMARK这些对他们来说是一个准入门槛。但是我凭着这个NSF认证，人家就认为你这家公司是有实力的，或者你这个产品是性能高的，或者你这个企业对品控的要求是有的，意味着我的差异化就逐渐出来了，人家认为你这个产品的品质是稳定的，是具有国际化眼光和策略的，产品也是具有一定的性价比的，所以我们的差异化逐渐形成了。接下来是怎么样把这个差异化渐渐扩大到所有的产品系列，或者说国家所有的客户群体的理念中去，所以是怎么样服务差异化，我们把我们的团队做了区分，中东区这么几个人弄，亚洲区是这么几个人弄，就这几个专业团队去打造，那服务差异化就慢慢出来了，后面事情就好做了。
这些差异化优点提炼出来以后，具备了我们的核心竞争力，核心竞争力有了以后，我们的品牌就慢慢出来了。08年开始，慢慢向非洲和中东的市场去延伸。接下去是怎么样支撑我们的品牌慢慢被人熟知，一定要把我们的产品卖到更多的客户手里去，相当于终端市场能不能接受你的品牌，这是最关键的因素。我们的产品市场占有率成为接下来这个品牌能不能大放异彩的关键性的东西。所以很关键的东西是怎么样稳定我们的品质，把我们的品质稳定好了以后，才可以慢慢成为一个很核心的市场上接受的品牌。第一个是要做一个国家级的实验室，从08年开始我们就筹划这个事情，这个国家级的实验室，要求很高，投入也很大，我们一共投入了1.2亿去做国家级别的研发中心，第一个国家级的实验室，很多国际认证他们在国际上的检测都放在我们本场去检测，他们只要监控就可以了。第二个我们是做技术中心，这也是蛮难做得好，如果企业规模不大，做起来是有难度的。我们研发的人员，包括研究院的研发人员250个。还有是技术，模具设计、技术开发、模具开发、产品开发这一块全部由技术中心的人负责。整个一年，我们整个销售大概30多个亿，国内国外的加起来，而研发经费差不多是销售额的3%。
除了这一块还做很多国际的认证，所有的产品系列都要做到国际认证，目前有12类产品系列获得认证，这个认证很核心的，最关键的就是DVGW，这是很高端的认证，卢老师应该是知道意味着什么，这就意味着国际上最高等的要求和产品，这些我们就是12类产品获得认证，这12类的投资差不多在700万左右。我们还有7个大类正在进行当中。这个认证对于我们成为世界准入门槛的通行证，很多国际投标的项目你没有这些认证是进不去的，像一些迪拜的高端建筑，以前中国的企业是进不去的，我们刚进去的时候，他说你是中国的企业，就算你是有这些认证，也不给你进去。后来我们跟他们的建委会对接，我们已经有了认证，凭什么不给我们进去，如果不给我们进，我们就诉讼你。后来我们进去了，很多很高端的大楼就直接成为我们固定的投标的对标口。我们国际的认证要做更多的，包括要进入欧美市场，更加一线的市场，我们必须要做到国际认证才行。
第三是行业巨头的合作，现在是和世界知名的管道企业第一第二第三企业都有合作，一些在很核心的国际知名品牌都是我们的核心客户。不是我们一定要做它的OEM，这个没有办法，但是广告费可以给你的，比如说我们做了多少的量，排名第一第二的企业，他们来不及做，东西全部放在我们做，这些和知名品牌的合作，成为我们OEM向自主品牌渗透的最有利的一个通道，而且我们品牌的知名度就在一来二去当中慢慢成长起来。像现在中小型的目标客户，我们从来不去做贴牌，只有核心的非常大牌的我们才做，做了之后我们利用他们的品牌优势去告诉我们的核心客户，我们有这样的资质，如果你愿意成为我们的合作伙伴，也可以，我们会做我们的品牌。
第四市场主导也没有很大的问题，巨头合作，这个是无形的广告，我们对市场肯定更了解，很多时候他们不愿意做的事情，直接就让我们来做，他们直接告诉我们怎么做，或者带了技术团队给我们做指导，这个市场了解了以后，其他的市场就可以做了。另外是市场渗透，OEM和自主品牌，下面是市场主导，品牌树立和品牌壮大。另外看ERA品牌开拓之路，先是市场调研数据分析，然后到市场开发产品升级，然后是自主品牌认证证书，市场占有市场主导，品牌开拓品牌成长。这就是我今天分享的内容，谢谢大家！
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2016，中国制造之美，期待您的加入！
永高股份有限公司 翁业龙
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公元（公元集团）开拓海外市场已经有12年了，也有很多的想法，今天的分享是怎么样坚定不移地做好自己的品牌。在04年开始的时候，我们也挺迷茫的，怎么做。那时候国内企业已经做了18年了，18年当中也慢慢从最初的小资辈做到了行业前三。那时候也感受到了品牌带给我们的好处，那时候我们刚刚突破6个亿。但是我们那时候的确觉得外销也要像内销这样做，好好把我们的品质提升上去，把客户群落建立起来，这样我们的品牌才能成型。到今天30年了，我们内销做了30多个亿，外销才做了4个多亿，但是和内销比起来，差不多也是这样的速度，前面的10多年也就做了4、5个亿。当然中国市场的起点稍微比国外低一点，所以我们很有信心的。
当时我们的战略计划是这样的，我们必须要做产品列，然后找差异化。差异化做好以后我们找出自己的核心竞争力，最后找出我们应该具有的品牌定位，实现可持续的发展。战术的跟进我们也用了很多年，第一是怎么样把我们的研究院做出来，这是我们外销做了5年之后才建立起一座国家级的研究院，下面是怎么样做国际认证，到今天为止我们拿到了13个国际认证，每一个品类都要去做认证，这一个很难，但是我们也慢慢找到了方法和思路。国际认证做好以后我们尽可能找行业巨头合作，到今天为止我们跟世界上管道行业的第一、第二、第三的公司都有合作，这三个公司成为我们很中坚的广告。然后我们慢慢成为市场主导，这个路走得很艰难，我们认为这个市场也需要我们一定的能力和实力，最后成为一个市场主导品牌。
我们先看一下我们的产品链，我们刚刚开始做的时候什么都不懂，一个国家一个国家的做。我们第一站就是去了中东的迪拜，什么都不懂，认为迪拜是非常有战略位置的地方，就是北非、中非，包括中东、亚洲，这是一个连接点，那个时候我也不懂，我开始是做工艺品的，后面转行到这一行的时候，也不知道迪拜的市场有多大，只知道这个地方的石油经济很发达，我认为有足够的理由应该去这个地方。后来去了这个地方以后我们开始市场调研，第一届根本没有什么生意，就拿着公司的产品去参展，很失败，但是我们有了一些经验，带回来很多的产品样品，我们就去开发这些产品。后面就要考虑怎么样去定位这个市场，我们当时考虑到这个市场，是不是要把产品定位得低一点，但是后来被否定了，投资人说这个事情不可以这么做，把产品定位定低了以后，后面的事情就没有办法做了，包括后面的国际认证。当时想着像国内我们有一个标准，国际上肯定也有一个标准，我也这么想，如果要做国际认证，肯定是产品定位必须要达到一个标准要求。我们没有其他的想法，就根据国际的标准来开，模具开出来了，产品打出来了，跟着标准去检测，这个检测一检，我们的产品不合格，因为还要涉及到产品物料和加工工艺，这些方面都成为我们的绊脚石。
接下来我们的分析就开始了，这个市场到底怎么进去，进去的话品质怎么样把控，市面上有一些什么东西。第二届我们再去迪拜，再去阿联酋市场去看，看了以后发现，我们这个产品还有很长一段路要走。后面是产品系列的优先开发，后来去那边看了工地，发现它的排水，藏在天花板上的地漏是量最大的，每一个大楼基本上会用很多的地漏，我们带着这个信息把产品带回来，这个产品要优先开发，因为这个产品的用量大，每一个市场都要用，这个产品开发出来，有人会买你的东西。所以我们第三次去的时候，这个快消的产品就马上成为我们主要的产品了，市场上只要我们的产品一出去，他们会找到我们。所以消费偏好产品要及时补充，我们利用这个很快攻下了中东市场和北非市场。第五点是开发深耕，形成完整产品链。大概是在08年左右，我们中东市场，应该是在中国制造里面的一个最好的公司，我们在整个中东市场差不多做了1000万美金左右，这意味着一个很大的收获，我们就想着怎么样完整我们的产品链，这是很大的事情。如果产品系列不出来的话，中国制造的产品也会跟进来，他们可以产品品质做得差一点，价格比你低一点，你就会遭受很大的打击。我们就把中东市场和非洲市场的产品巩固起来，我们的产品链就完整了，别人攻一时也攻不进。因为我们的管道的系列是很大的，有500个系列，如果有5个系列，有1千万的投入，有的小企业是做不到的，所以产品链也成为你安全的保障。
第二是怎么样找到我们的差异化。现在要找差异化是很难的。你要不断琢磨市场、去发现市场、去研究市场才可以，那个时候什么都没有，包括我们自己一开始也不知道什么叫大数据，国家也没有推广，外面也没有人知道你怎么做，只有自己去搞。最简单的就是竞品分析，我拿了很多国外的样品回来，比如中东市场有哪些是标杆性的产品，我就专门买他们的样品，一大箱一大箱地带回国内，竞品分析成为我们最大的一个差异化的分析工具，或者对标。第三是产品链的分析，我们一开始是从国内市场来做，因为国内市场我们做得比较好，利润也比较好，产品链的分析要跟中小型企业区分开来，就要做得比他们更大更全，他们不敢投的项目我去投，他们不敢做的东西我去做，这样就可以胜出他们。第四是差异化的提炼，当时认证的时候我们用了NSF认证，因为NSF认证也以为这我们的品质到底有多好，我们知道NSF认证是更注重卫生性能的，不像欧洲的认证是那么注重品质、那么注重产品性能，所以当时凭着NSF认证也确实拿到了很多好处。我们当时做了一个PVC球阀，做了三个品类的认证，这个认证一做出来，像非洲市场、中东市场，这个NSF认证对他们来说根本没有用，他们的投标不是这个NSF认证，而是像TITEMARK这些对他们来说是一个准入门槛。但是我凭着这个NSF认证，人家就认为你这家公司是有实力的，或者你这个产品是性能高的，或者你这个企业对品控的要求是有的，意味着我的差异化就逐渐出来了，人家认为你这个产品的品质是稳定的，是具有国际化眼光和策略的，产品也是具有一定的性价比的，所以我们的差异化逐渐形成了。接下来是怎么样把这个差异化渐渐扩大到所有的产品系列，或者说国家所有的客户群体的理念中去，所以是怎么样服务差异化，我们把我们的团队做了区分，中东区这么几个人弄，亚洲区是这么几个人弄，就这几个专业团队去打造，那服务差异化就慢慢出来了，后面事情就好做了。
这些差异化优点提炼出来以后，具备了我们的核心竞争力，核心竞争力有了以后，我们的品牌就慢慢出来了。08年开始，慢慢向非洲和中东的市场去延伸。接下去是怎么样支撑我们的品牌慢慢被人熟知，一定要把我们的产品卖到更多的客户手里去，相当于终端市场能不能接受你的品牌，这是最关键的因素。我们的产品市场占有率成为接下来这个品牌能不能大放异彩的关键性的东西。所以很关键的东西是怎么样稳定我们的品质，把我们的品质稳定好了以后，才可以慢慢成为一个很核心的市场上接受的品牌。第一个是要做一个国家级的实验室，从08年开始我们就筹划这个事情，这个国家级的实验室，要求很高，投入也很大，我们一共投入了1.2亿去做国家级别的研发中心，第一个国家级的实验室，很多国际认证他们在国际上的检测都放在我们本场去检测，他们只要监控就可以了。第二个我们是做技术中心，这也是蛮难做得好，如果企业规模不大，做起来是有难度的。我们研发的人员，包括研究院的研发人员250个。还有是技术，模具设计、技术开发、模具开发、产品开发这一块全部由技术中心的人负责。整个一年，我们整个销售大概30多个亿，国内国外的加起来，而研发经费差不多是销售额的3%。
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第三是行业巨头的合作，现在是和世界知名的管道企业第一第二第三企业都有合作，一些在很核心的国际知名品牌都是我们的核心客户。不是我们一定要做它的OEM，这个没有办法，但是广告费可以给你的，比如说我们做了多少的量，排名第一第二的企业，他们来不及做，东西全部放在我们做，这些和知名品牌的合作，成为我们OEM向自主品牌渗透的最有利的一个通道，而且我们品牌的知名度就在一来二去当中慢慢成长起来。像现在中小型的目标客户，我们从来不去做贴牌，只有核心的非常大牌的我们才做，做了之后我们利用他们的品牌优势去告诉我们的核心客户，我们有这样的资质，如果你愿意成为我们的合作伙伴，也可以，我们会做我们的品牌。
第四市场主导也没有很大的问题，巨头合作，这个是无形的广告，我们对市场肯定更了解，很多时候他们不愿意做的事情，直接就让我们来做，他们直接告诉我们怎么做，或者带了技术团队给我们做指导，这个市场了解了以后，其他的市场就可以做了。另外是市场渗透，OEM和自主品牌，下面是市场主导，品牌树立和品牌壮大。另外看ERA品牌开拓之路，先是市场调研数据分析，然后到市场开发产品升级，然后是自主品牌认证证书，市场占有市场主导，品牌开拓品牌成长。这就是我今天分享的内容，谢谢大家！
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